Практика

1. УПРАВЛЕНИЕ СОДЕРЖАНИЕМ ПРОЕКТА [шутки:20]

Цель управления содержанием [1] определяет границы содержания проекта и работы, направленной на успешное выполнение и завершение проекта, в результате составления документа Scope Statement.

В результате выполнения процесса определяется содержание документа Scope Statement, который должен содержать следующие разделы [Лекции:раздел 2.1.1]:

- цели проекта;

- описание к проекту;

- требования к проекту;

- границы проекта;

- основные разделы;

- критерии приемки продукта;

- организация и документация проекта;

- первоначальное состояние проекта;

- изначально сформулированные риски;

- контрольные точки;

- ограничения по финансированию;

- требования к управлению конфигурацией проекта;

- сметная стоимость проекта.

Цели декомпозиции – повышение точности оценок по стоимости, времени и ресурсам, определение базиса для контроля хода выполнения и создания четкого распределения ответственности.

ОБЩЕЕ ОПИСАНИЕ БИЗНЕС-СИТУАЦИИ

Компания «Моментальная Пицца» работала в Москве уже несколько лет. Бизнес шел неплохо, учитывая отличное расположение почти в самом центре города. Вдобавок к этому, два года назад прямо под окнами пиццерии открыли бизнес-центр «Экстра Плаза», в котором поселились две солидные компании, и вопрос с клиентами был снят в принципе. Сотрудники компаний из бизнес-центра частенько захаживали в пиццерию или заказывали доставку пиццы прямо в офис. Таким образом, компания «НафтаОйлГаз» уже 2 года была постоянным клиентом «Моментальной Пиццы».

Чудесным утром в самом начале лета Александр, директор дневной смены, вышел на крылечко, поправил галстук и посмотрел на здание «Экстра Плаза». Тут к нему подошел только что закончивший завтракать Федор, один из топ-менеджеров компании «НафтаОйлГаз». Федор поздоровался и сказал:

– Александр, у нас есть к вам одно важное дело!

– Мы всегда рады помочь нашим постоянным клиентам, – вежливо ответил Александр.

После этого Федор рассказал следующее: у «НафтаОйлГаз» намечалась крупная встреча с участием всех региональных представителей и партнеров компании со всей России. Эту встречу планировалось провести где-нибудь в пригороде Москвы, и было необходимо ее организовать так, чтобы все остались довольны. Поскольку почти все сотрудники «НафтаОйлГаз», включая топ-менеджеров, неоднократно пользовались услугами «Моментальной Пиццы», то было единогласно решено заказать еду именно в пиццерии.

– Должен предупредить, – улыбнувшись, сказал Федор, – встреча действительно большая, приедет около 250–300 человек, и их нужно будет кормить целый день и именно горячими блюдами, в особенности, если это будут ваши замечательные пиццы!

– А когда вы хотите организовать встречу? – спросил Александр.

– Примерно через три недели, максимум через месяц; после этого все уйдут в отпуск, – ответил менеджер «Нафты».

Ну что же, срок вполне реальный, – бодро ответил Александр и подумал про себя: «Ну и задачка, пицц для 300 человек на целый день...», – я тотчас же поговорю с нашим исполнительным директором. Очевидно, нужно будет уточнить ваши требования и прислать к вам шеф-повара для согласования меню. В любом случае, нам нужно посоветоваться. Куда вам перезвонить?

Звоните мне на мобильный, а лучше мы зайдем в обед, как обычно, и пообщаемся на эту тему, – ответил Федор, – но в любом случае мы ждем вашего решения сегодня! И еще, если вы возьметесь, и все пройдет гладко и ровно, то подряд на регулярное проведение таких встреч ваш.

Александр проводил Федора взглядом и отправился к исполнительному директору. Это был целый проект – работу такого масштаба фирма еще не проводила, обычные заказы были существенно меньше. Однако особенных трудностей Александр пока не видел – пиццы и в самом деле у них были отменные, исполняющий недавно получил сертификацию РМР, да и у самого Александра был некоторый опыт успешного управления проектами.

Александр зашел к исполнительному директору Михаилу Панькову и рассказал суть дела.

– Ну что ж, – задумчиво ответил Михаил, – отправляй к ним шеф-повара, а сам принимайся за оформление проекта – будешь его руководителем. Ты рассказал, тебе и пахать – улыбнулся топ-менеджер.

– ОК! – ответил Александр и пошел заглянуть в шаблоны Устава и Содержания проекта перед встречей с «НафтаГазОйл».

После разговора с заказчиком (его представлял тот самый Федор) выяснилось следующее:

Встреча состоится на поляне, на берегу Нового озера.

Заказчик хотел бы выдать «Моментальной Пицце» подряд на все сопутствующие работы, связанные с организацией встречи на месте: установка шатра, кресел, столов, организация проката лодок, проведение фейерверка.

Время проекта: 1 месяц, бюджет: 30 000 долларов.

Качество еды не хуже, чем в ресторане «Моментальной Пиццы» (сертифицированном на соответствие стандарту ISO 9001).

Участники: 290 человек.

Длительность встречи: с 12 до 22 часов.

Шеф-повар принес детальное меню:

– пиццы на весь день в ассортименте пиццерии;

– салаты в ассортименте пиццерии;

– алкоголь (качественная водка, коньяки, красные и белые вина);

– соки двух типов: обычные и свежевыжатые;

– питьевая вода на всех;

– свежие овощи и фрукты (тщательно вымытые).

Критерий успешности проекта: Организована вся необходимая инфраструктура для отдыха за столом под шатром, выполнена организация мероприятия на месте в соответствии со списком, еда вкусная, горячая, подвозится вовремя, и «чтобы всем понравилось».

Задание 1

На основании предоставленной информации нужно подготовить краткий Устав проекта, подробное Содержание проекта и WBS [1] (иерархическую структуру работ).

Пример выполнения задания:

Описание содержания проекта (пример)

Цель проекта:

Проведение выездного мероприятия «НафтаГазОйл».

Описание продукта проекта:

Отдых на природе, сплочение коллектива, team building.

Требования к проекту:

1. Встреча состоится на поляне, на берегу Нового озера.

2. Заказчик хотел бы выдать «Моментальной Пицце» подряд на все сопутствующие работы, связанные с организацией встречи на месте: установка шатра, кресел, столов, организация проката лодок, проведение фейерверка.

Границы проекта:

В проект не входит:

• проведение деловых презентаций;

• просмотр видео фильмов;

• организация художественной самодеятельности, концертов;

Основные результаты:

Организована вся необходимая инфраструктура для отдыха за столом, под шатром и на природе.

Критерии приёмки продукта:

Выполнена организация мероприятия на месте, в соответствии со списком требований к проекту, еда вкусная, горячая, подвозится вовремя и положительно оценивается не менее чем 90% участников мероприятия (включая топ-менеджеров).

Ограничения и допущения:

• Время проекта: 1 месяц, бюджет: 30 000 долларов.

• Участники: 290 человек.

• Длительность встречи: с 12 до 22 часов.

Основные риски проекта:

• Задержка в поставке продуктов.

• Нехватка мебели, столовых приборов и т.п.

• Плохая погода:

Контрольные точки (Milestones):

Договор подписан 04 июня

План проекта утверждён 15 июня

Инфраструктура готова 22 июня

Мероприятие 30 июня

Спецификация проекта:

• пиццы на весь день в ассортименте пиццерии;

• салаты в ассортименте пиццерии;

• алкоголь (качественная водка, коньяки, красные и белые вина);

• соки двух типов: обычные (на всех участников проекта) и свежевыжатые (для топ-менеджеров и акционеров);

• питьевая вода на всех;

• свежие овощи и фрукты.

Требования к одобрению:

Качество еды не хуже, чем в ресторане «Моментальной Пиццы» сертифицированном на соответствие стандарту ISO 9001).

По представленному содержанию проекта составлена иерархическая структура работ – WBS (рис. 1.1)

Рис. 1.1. Пример WBS проекта в виде «дерева задач»

2 . УПРАВЛЕНИЕ СТОИМОСТЬЮ

Управление стоимостью проекта включает в себя:

- осуществление мониторинга текущей стоимости с целью обнаружения и анализа отклонений от базового плана;

- воздействие на факторы, вызывающие изменения базового плана по стоимости;

- формирование перечня действий;

- запрос изменения и контроль их выполнения.

Для контроля изменений по стоимости используется метод «освоенного объема». Метод оперирует следующими показателями:

Основные показатели:

- плановый объем PV – плановая стоимость запланированных работ;

- освоенный объем EV – плановая стоимость выполнения работ;

- фактическая стоимость AC – фактическая стоимость выполняемых работ;

- отклонение по стоимости CV = EV – AC;

- отклонение по срокам SV = EV – PV.

Задание 2.

В проекте выездного мероприятия под кодовым названием «Пицца», плановое время исполнения 5 работ группы задач «Организация инфраструктуры мероприятия на месте проведения» составляет 7 рабочих дней. Первые 3 работы в группе выполняются последовательно. Последние 2 – параллельно. Все работы шли по плану с опозданием на 1 день. Плановые сроки и стоимость работ представлена ниже:

работа – 1 день, 2000 долларов;

работа – 1 день, 4000 долларов;

работа – 1 день, 1000 долларов;

работа – 4 дня, 2000 долларов;

работа – 4 дня, 6000 долларов.

Рассчитайте отклонение по срокам (SV) и стоимости (CV) на конец 4-го дня исполнения группы задач, если к этому моменту были выполнены первые 3 работы из 5, при освоенных за этот период 10000 долларов. Дайте свои комментарии по полученным значениям.

Постройте графики значений PV, EV, АС, если известно, что работы по группе задач начались с опоздание на 1 день, а фактические расходы были следующие:

день – 0 долларов;

день – 3000 долларов;

день – 3000 долларов;

день – 4000 долларов.

3. УПРАВЛЕНИЕ СРОКАМИ

При разработке расписания проекта важной задачей является выделение ключевых работ, которые оказывают наибольшее влияние на сроки выполнения проекта [2].

В любой момент времени в проекте имеется задача или задачи, имеющие самую позднюю дату окончания. Эта задача вместе со своими предшественниками определяет дату окончания проекта. Такой набор задач называется критическим путем, а составляющие его задачи – критическими задачами.

Временной резерв – у многих задач существует некий буфер – промежуток времени, на который может запоздать выполнение задачи, прежде чем она приведет к отставанию от графика.

Существует 2 вида временных резервов:

1. Свободный временной резерв – количество времени, на которое может запоздать выполнение задачи, прежде чем она начнет задерживать выполнение других задач.

2. Общий временной резерв – количество времени, на которое может запоздать выполнение задачи, прежде чем она начнет отодвигать сроки окончания проекта.

Так как критические задачи не могут запаздывать, не отодвигая сроков окончания проекта, такие задачи не имеют временного резерва. Для выделения задач критического пути вычисляется временной резерв (те задачи, для которых он равен 0, являются критическими).

Критический путь определяется вычислениями раннего и позднего старта и раннего и позднего финиша для каждой из задач:

Early Start – ES;

Last Start – LS;

Last Finish – LF;

Early Finish – EF.

Операции, у которых ES=LS или EF=LF, являются критическими, т.е. находятся на критическом пути.

Задание 3.

Рассчитать критический путь проекта, представленного на рис 3.1.

Рис. 3.1. График проекта

Пример решения приведен на рис 3.2.

Рис. 3.2. Пример решения

4. УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ

Риск – неопределенное событие или условие, которое может повлиять как положительно, так и отрицательно на результаты и цели проекта.

Риск характеризуется вероятностью возникновения и степенью влияния на результаты и цели проекта. Комплексная оценка риска называется величиной риска и определяется как произведение вероятности возникновения на степень влияния.

Управление рисками проекта включает в себя процессы, связанные с определением, анализом и реагированием на риски проекта с целью получения максимальной величины положительных и минимизации отрицательных рисков.

Управление рисками включает в себя следующие процессы:

1. Идентификация рисков.

2. Количественный анализ рисков.

3. Качественный анализ рисков.

4. Планирование реагирования на риски.

5. Мониторинг и контроль рисков.

Риски можно разбить на группы (рис. 4.1):

1. Внешние риски.

2. Внутренние риски.

3. Технические риски.

4. Организационно-управленческие риски.

5. Риски управления проектом.

Рис. 4.1. Иерархическая структура рисков

Реестр рисков, полученных в результате идентификации, должен включать в себя:

- список идентифицированных рисков;

- симптомы возникновения рисков;

- потенциальные способы реакции на риски;

- причины возникновения рисков;

- категории рисков.

Качественный анализ рисков – процесс оценки вероятности наступления рисков и степени их потенциального влияния на проект.

Вероятность риска оценивается от 0 до 1 и определяется экспертом или на основании статистических данных (табл. 4.1).

Таблица 4.1

Шкала оценки влияния риска

Объект\Влияние	Очень низкое	Низкое	Умеренное	Высокое	Очень высокое
Численная оценка	0,05	0,1	0,2	0,4	0,8
Стоимость	Незначительное увеличение	Увеличение <5%	Увеличение <5 – 10 %	Увеличение < 10 – 20 %	Увеличение >20 %
Сроки	Незначительное увеличение	Увеличение	Увеличение <5 – 10%	Увеличение . <10 – 20%	Увеличение >20%
Содержание	Изменения незаметны	Незначительные изменения	Значительные изменения	Неприемлемое для клиента изменение	Достижение конечных результатов невозможно
Качество	Изменения незаметны	Незначительные изменении	Изменения требуют согласия клиента	Неприемлемое для клиента изменение	Достижение конечных результатов невозможно

На основании степени влияния риска и вероятности его возникновения определяется величина и критичность риска (табл. 4.2).

Таблица 4.2

Шкала оценки величины риска

Вероятность		Оценка риска = Вероятность		* Воздействие
0,9	0,05	0,09	0,18	0,36	0,72
0,7	0,04	0,07	0,14	0,28	0,56
0,5	0,03	0,05	0,11	0,20	0,40
0,3	0,02	0,03	0,06	0,12	0,24
0,1	0,01	0,01	0,02	0,04	0,08
	0,05	0,1	0,2	0,4	0,8
	Степень воздействия

Критические риски (> 0,18)

Умеренные риски (> 0,04)

Незначительные риски <= 0,04

Незначительные риски заносятся в список отслеживания (мониторинга). Считается, что данные риски мало влияют на проект и не нуждаются в активном противодействии.

Для умеренных и критических рисков определяется один или несколько способов реагирования и план воздействия.

Количественный анализ рисков – производится для тех рисков, величина которых является критической или умеренной. В процессе количественного анализа оценивается эффект от таких рисков на проект в целом, т.е. вероятность достижений результатов проекта по срокам и стоимости.

На рис. 4.2. приведено дерево решений для оценки вариантов проекта

Рис. 4.2. Дерево решений

Способ расчёта:

В первом варианте при больших расходах получаем производство более конкурентоспособной продукции. Во втором варианте несём меньшие расходы, но и получаем продукцию, пользующуюся меньшим спросом.

Расходы для первого варианта (строительство) составляют - $120, для второго (модернизация) - $50.

Вероятность хорошего спроса - 65%.

Вероятность плохого спроса - 35%.

При строительстве нового завода:

в условиях хорошего спроса получаем доход $200;

в условиях плохого спроса получаем доход $90.

ЕМУ = (доход – расход) * вероятность + (доход – расход) * вероятность.

ЕМУ (строительство) = (200 – 120) * 0,65 + (90 – 120) * 0,35 = 41,5.

При модернизации существующего завода:

В условиях хорошего спроса получаем доход $120.

В условиях плохого спроса получаем доход $60.

ЕМУ (модернизация) = (120 – 50) * 0,65 – (60 – 50) * 0,35 = 49.

Стратегии для негативных рисков и угроз проекту:

• Избежание риска(Avoidance) – изменение плана проекта, чтобы исключить риск или устранить его влияние на цели и результаты проекта.

• Передача риска (Transference) – перенос последствий риска на третью сторону. Перенос не устраняет риск, а передает управление риском третьей стороне. Обычно за перенос риска взимается страховая премия. Пример – страхование основных средств, покупка опционов.

• Смягчение риска (Mitigation) – снижение вероятности наступления риска или его последствий до приемлемого уровня.

Изменения списка рисков включают:

• Идентифицированные риски, их описания, подверженная их влиянию область проекта (например, элемент WBS), их причины (например, элемент RBS), описание способа их возможного влияния на основные цели и результаты проекта.

• Результаты качественного и количественного анализа рисков, включая список приоритетных рисков и вероятностный анализ проекта.

• Согласованные способы реагирования на риски.

• Действия для реализации способов реагирования на риски.

• Уровень риска после реализации этих способов.

• Симптомы и предупреждающие знаки возникновения рисков.

• Бюджет и расписание работ, необходимые для реализации способов реагирования на риски.

• Чрезвычайные резервы по срокам и стоимости для обеспечения толерантности заинтересованных лиц к рискам.

• План действий в чрезвычайных обстоятельствах.

• Планы отставания (fallback plans) для использования в качестве реагирования на наступивший риск.

• Остаточные риски, которые могут сохраниться после реагирования, а также сознательно принятые риски.

• Вторичные риски, возникающие в результате реагирования на первичный риск.

• Чрезвычайные резервы, сформированные в результате количественного анализа проекта и критического уровня риска в организации.

Стратегии для позитивных рисков и потенциальных возможностей:

• Использование риска (Exploit) – устранение неизвестности, связанной с риском, реализуя возможности этого риска. Этот метод включает в себя привлечение лучших ресурсов для сокращения срока комплектования, а также обеспечение лучшего, по сравнению с запланированным, качества

• Разделение риска (Share) – частичная или полная передача риска третьей стороне, способной использовать его к наибольшей выгоде проекта. Примеры – создание партнерств, совместных предприятий.

• Увеличение риска (Enhance) – изменение «размера» риска путем увеличения его вероятности и позитивного результата.

Стратегии для угроз проекту и возможностей:

Принятие риска (Acceptance) – стратегия, при которой риск принимается, команда проекта не делает ничего, что может повлиять на риск. Применяется для ситуаций, возможности воздействия на которые ограничены.

Задание 4. (выполняется для результатов, полученных при выполнении задания 1).

Провести идентификацию и количественный анализ рисков, результаты занести в табл. 4.3.

Еще одним ключевым моментом планирования проекта было планирование управления рисками. Александр неоднократно делал это и раньше, но для больших и долгосрочных проектов. Создание плана управления рисками для небольшого, но важного проекта было для него немного непривычно. Однако поскольку принципы были те же – установленные в РМВоК, – то планирование должно было пройти достаточно гладко. Александр пригласил Федора, шеф-повара и по одному представителю от каждого субподрядчика для сбора точной информации и экспертных мнений.

Нужно было четко идентифицировать основные риски проекта, их тип, методы и шкалу оценки, воздействие на ключевые показатели проекта, а также действия, направленные на нейтрализацию рисков для достижения результата проекта.

Таблица 4.3

Реестр рисков проекта

№ п/п	Риск	Вероятность	Влияние	Величина	Стратегия	Действие
1
2